实话实说瀛海威

董林涛 李玉磊 2003 第3期 失利个案
    瀛海威是中国最早的互联网服务供货商(ISP)之一。早在1995年,就提出了“瀛海威时空”的概念。曾几何时,瀛海威声名煊赫、无限风光,到如今却英雄不再,默默无闻。究其原因,它在管理的许多方面发生了不少问题。本文试从企业的资本结构、内外环境、经营能力及持续融资能力等线索分析其管理得失。
    发展回顾
    一、资本结构
    瀛海威发展大致分四个阶段:
    第一阶段:1995年5月~1997年6月,为发展壮大期;
    第二阶段:1997年7月~1998年6月,是危机发生期;
    第三阶段:1998年7月~1999年10月,在徘徊摸索期;
    第四阶段: 1999年11月~至今,处于战略调整期。(见图表一)
    早期的瀛海威在张树新的带领下,为自己设立了三个发展目标:
    1.利用现代网络技术,改变传统的计算机行销方式;
    2.让计算机走进千家万户,让千家万户通过计算机实现现代化的交流;
    3.利用通信与家电的结合,推动中国计算机消费市场的快速变革,让中国人真正进入计算机时代。
    在创建初期,瀛海威基本上采取了正确的进入策略,短短一年时间,以各种方式影响市场,取得了很好的效果。它一方面普及计算机及网络知识,另一方面不遗余力地为公司形象作宣传。借势造势,借题发挥,使得瀛海威迅速成为中国互联网产业的第一品牌,知名度迅速上升,规模急剧扩大,极大地增加了自身的市场潜在价值,为以后的引资奠定了有利基础,使得开辟新的资本来源成为现实的可能性——而新的资本来源正是进一步发展的前提。
    1996年9月中国兴发集团决定投资北京瀛海威科技有限责任公司,注册资本扩充为8000万元人民币,另两家股东为中兴信托投资有限责任公司、中国通信建设总公司。中国兴发集团投资4780万元,占59.75%的股份;中兴信托投资有限责任公司投资500万元,占6.25%的股份;中国通信建设总公司投资600万元,占7.5%的股份;张树新保有26.5%的股份。实力雄厚的中兴发加盟后,瀛海威进一步扩张与发展有了充裕的资金支持,实现了有限的阶段性成功。
    但是深入来看,中兴发的参股在某种程度上是由于其投资理念的错位造成的。瀛海威作为一个高风险、高成长、高收益的高科技公司,应该是在风险投资机制的参与下,由风险投资人和企业经营者有机结合来共同把握其发展,否则就无法获得快速、持续性的发展条件。而成立于1993年的国有企业中国兴发集团公司则更多的是从完善战略投资结构的角度加入进来,没有从风险投资的角度完整理解和深度把握公司的运作,这也为以后公司的衰落埋下了隐患。
    另外,在整个行业的资源、环境都不成熟的条件下,瀛海威过早地加入了这个还没有形成的市场,不得不做了许多本来不该由她做的市场和环境的培育工作,培育市场的回报收益客观上将被现在和将来加入的所有企业甚至整个社会所分享,而相关成本则由先期培育者独自承担。相对于市场把控能力不足的经营者来说,操作稍有不慎,这种成本绝不是一般意义上的所谓先发优势所能补偿的。
    在资本迅速扩张的过程中,资本的倾向性将对企业的业务运作产生很强的影响力。由于股权结构的变化而带来的控制权的转移,可能对企业的决策方向及决策效率带来重大影响,这一点应该引起足够的重视。
    总的来看,由于中兴发作为绝对控股股东却基本不直接介入经营,给予了瀛海威管理层极大的经营自主权,因此资本来源和结构的欠合理性并没有对瀛海威的管理造成决定性的负面冲击力,对其管理及经营的失败不应负主要责任。
    二、环境分析
    1.外部环境:瀛海威是中国进入互联网时代的开拓者之一。1995至1996年,互联网刚刚步入中国,整个行业的资源、环境都很不成熟,需求还远远没有转化为市场。瀛海威只好负担起教育国人关于互联网的基本概念这一重任,以此来慢慢培育市场,付出了很大成本。如推出1+NET计划;免费开办《中国人离信息高速公路还有多远》系列讲座,定期讲授最基础的计算机知识;为用户提供在互联网上获取信息、发布信息、交流信息的场所和机会等。随着实力雄厚的中兴发的加盟,瀛海威于1996年12月26日开通全国8城市的网络结点,提供网络教育、实时股市、在线游戏、联机购物等多项信息服务业务;同时,开发高速联接技术,联通更多的场所与公共设施。不但如此, 1997年1月27日,瀛海威还与微软(中国)有限公司在北京签署了一系列备忘录,内容包括微软授予瀛海威采用MCIS许可证,为瀛海威提供顾问咨询服务及高级技术支持服务、双方开展市场营销合作及共同宣传合作等多项协议。这是第一家亚太地区的互联网服务商获得这一许可证——这一切,为瀛海威赢得了极大的社会知名度。总的来说,这一时期外部环境对瀛海威是相当有利的,瀛海威几乎处于独占地位。
    到了1997年6月,环境发生了重大变化:邮电部投资70亿元建设的169全国多媒体通信网启动,瀛海威受到明显冲击。169的业主——中国电信——既是INTERNET提供者,又是ISP服务商,而其他ISP都是它的代理商。中国电信的行业垄断地位、合理资费体系和市场公平竞争机制的缺乏,都使得其他ISP举步维艰,而瀛海威在经营上更是入不敷出,处于岌岌可危的境地。利润的空白导致了瀛海威管理层与控股方的分歧激化。在随后的1998年6月和11月接连发生了创始人张树新辞职和瀛海威中高级管理人员集体辞职事件,使得瀛海威形象受到极大打击,外部形势更加恶化。与此同时,网易、四通利方论坛(新浪的前身)、搜狐等互联网内容提供商(ICP)却在迅速崛起,市场的竞争环境也随之改变,瀛海威的市场独占地位一去不返。
    在这期间国际互联网技术也发生了天翻地覆的变化。互联网由原来的以信息为基础发展到以服务为基础的新阶段。而瀛海威的经营却仍然停留在以信息为基础的阶段,严重地丧失了花费巨大成本换来的市场相对优势地位和与此相匹配的盈利潜力。
    2.内部环境:我们知道,企业在创业阶段,尤其是在一个新兴行业中,领导人的激情非常重要, 缺乏激情,企业就会失去原创动力。而恰恰在这一点上瀛海威的创始人张树新具有无可比拟的优势。她做过记者、策划人,形象宣传和操纵媒体游刃有余。正是张树新的这种激情及对产业方向的敏感, 使得她能够带领下属团结奋斗, 使得瀛海威的知名度和规模都在一个很短的时间内迅速提升,取得了不俗的成绩。
    但到了1997年7月,瀛海威包括总裁、副总裁、事业部总监、分公司总经理在内的高层管理人员在北戴河召开会议,研讨公司面临的严峻形势,谋划瀛海威的未来。会议总结了瀛海威的优劣势,指出“(瀛海威)不具备特有的信息资源,缺少传统传媒成熟的信息管理经验……”、“网络结构和服务不具备优势”、“缺少基本的管理经验,各种人才匮乏”……这些看法一定程度上道出了颇具悲剧色彩的“‘瀛海威’式‘先驱’” 必然倒下的原因。设想一个企业,如果它缺乏基本管理手段、缺少专业管理经验、资源和服务没有优势、人才匮乏、资金严重短缺,那么我们还能指望它干点什么呢?“辞职事件”使得瀛海威雪上加霜,内部环境迅速恶化。
    虽然经过以后的麦肯锡策划和大幅度人员调整,我们仍然难以得出结论瀛海威的内、外环境得到了根本性的改善。
    三、功败垂成
    企业的性质决定了企业首先是现实主义的,其次才是理想化的。企业为利润而生成,由于利润而发展,有了利润才有了生存、发展的基础。瀛海威失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措实施前都缺乏科学准确的市场分析,没有明晰的目标市场,企业经营仅仅产生了大量的外在经济,客观上为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献,却不能把这种外部性转化为企业的内在收益。
    瀛海威忽视了中外企业环境和其它方面的巨大差异, 简单复制或移植国外的ISP(如美国在线)运营模式,极差的盈利状况使得它的市场知名度难以有效地转化为市场美誉度,严重影响了它吸引投资尤其是风险投资的既定战略的成功实施。
    “瀛海威在象征中国高科技的北京海淀区繁华路口设置了大型的广告牌,‘中国人离信息高速公路还有多远,向北1500米’(指瀛海威1+NET科教馆的所在地)……”同时,“瀛海威公司的发展宗旨是借助由多媒体计算机技术与现代信息网络技术的快速发展……引导中国人进行一场生活与工作方式的革命。”瀛海威“中国网络,舍我其谁”的宏伟的自我心理定位跃然人前。我们知道,一个企业的战略定位一定要建立在对自身各种资源和环境的全面科学的分析上——企业的综合能力是企业决策的依据。而瀛海威的战略定位显然缺乏这方面的分析,它本身严重缺乏资金、技术、人才,尤其是缺乏在现阶段中国至关重要的关系资源,更不要说信息网络企业发展壮大所高度依赖的风险投资和公平竞争的机制了。市场需求有时是可以创造的。但是,这与产业特征、技术特征、市场机制等高度相关,国内、外环境差异很大,美国的ISP市场基本上没有受到太多的政策限制,也没有太多富有政府背景的ISP以优势条件参与竞争,市场对所有厂商是开放的、平等的。所以,挑选适合中国国情的独特运作方式的重要性是怎么强调也不过分的。
    在这种情况下,瀛海威的战略制定错位造就了以后的必然结局,使得它一味炒作,沉溺于品牌形象的宣传,不转入实质性经营,不知道也根本不去寻找何处可产生利润,连一般意义上先入企业的“第一桶金”也没有挖到。
    让我们来看看瀛海威做过或打算做的业务:ISP、ICP、IDC、ASP、网络集成等,归结到BCG矩阵中。(见图表二)
    从上图可看出瀛海威的业务大部分属于问题和瘦狗类型。由于电信资源高度垄断,ISP业务只能作为瘦狗项目放弃;科教馆和ICP、ASP 在资金有限的情况下应该依据市场发展方向的准确预测和运作模式的科学判定决定放弃还是注资发展;而IDC和网络集成虽然具备明星的特征,但由于认定时整个资源结构和财务结构已经成型了,结构是刚性的,几乎不可能改变,当重新设计价值链时,没有任何资金进行作为了。从图上我们也可以发现,瀛海威从始至终也没有建立起来盈利点,更谈不上金牛项目,直接后果就是发生了多数具有伟人心态的企业家最忌讳的——利润目标迷失现象,进而导致了美誉度的建立受阻、外部资金断流,接着全面陷入困境。
    几点启示
    一个美丽的目标可以依靠美丽的想像而产生,但却不能仅仅靠想像实现!
    前期瀛海威的管理层在互联网产业发展节奏和合理投资节奏的感觉上、经营实务的把控方面确有其弱点,缺乏与环境变化相适应的灵活性,没有对变化的市场环境和竞争形势进行动态的调整,在利润点的寻找和创建方面一直不得要领。
    回过头看,如果当时瀛海威能够:
    1.及早吸纳富有技术背景和管理才能的人士进入核心领导层,加强技术背景下的日常工作管理;
    2.认识到自己的相关资源的缺乏,利用前期市场知名度争取与重要资源的垄断方——中国电信进行战略合作甚至合资,最大可能地实现资源共享;
    3.在市场逐步成熟、细分过程中逐步建立自己的资源根基,整合已有资源,培养新的核心竞争力,建立可行的中、短期价值链,围绕核心产品形成一定的盈利能力;
    4.把握投资节奏,感受市场脉搏,发现新的契机,向ICP和IDC作战略转移;
    5.建立良好的企业市场生态环境,与金融机构、媒体,特别是政府等建立合作关系。在此基础上整合资源,丰富融资渠道,比如吸纳风险资本、(通过境外注册公司绕避政策及其他限制)在境外上市,获得可持续发展能力。
    这样的话,结果可能会有所不同! (编辑:姬大鹏 [email protected]

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