瀛海威:路在何方

  1998年6月22日。瀛海威信息通信有限公司第一届董事会正在兴发大厦会议室举行。按照惯例,会议主持请总裁张树新介绍近期公司经营状况。尽管数月来公司状况不太好,但张树新仍满怀信心地发言。正当张踌躇满志地结束她的讲话,会议进入自由讨论之时,中国兴发信息——瀛海威最大的股东,突然决定将它的股东贷款转为股份,债权变股权。这一决定使兴发集团的持股比例一跃上升为75%,按照公司的章程,兴发集团有权任命或罢免总经理。张顿时明白,这是兴发集团下的逐客令,她本人随即无奈地提出了辞职申请,结果竟是全体股东一致通过。

  鼎鼎大名,几乎已成为瀛海威的代名词的女裁张树新辞职了!这个爆炸性的消息震惊了ISP行业界,也使千千万万熟悉张树新和瀛海威的人们百思不得其角:瀛海威究竟怎么了?

一、张树新与瀛海威的崛起

  张树新,1985年毕业于中国科技大学化学系,1986——1989年在《中国科学报》干了3年记者,1989——1992年在中科院高技术企业局工作3年,1992——1995年创办经营北京天树策划公司。1995年,创立北京瀛海威科技有限责任公司,当时创立的时候股东只有两家——她和姜作贤,注册资金700万元。1995年9月30日,瀛海威时空正式运营。

  1996年9月,瀛海威公司扩股,总共8000万股,大股东兴发集团与北京信托投资公司占66%,中国通信建设总公司600万股,当时股价陡增,总股值升为2120万元。同时瀛海威信息通信有限责任公司成立,注册资本8000万人民币,并相继在全国建立了8个分公司。

  1996年12月26日,瀛海威时空8个主要节点建成开通,初步形成全国性的瀛海威时空的主干网。  1997年12月,其于MCIS系统平台的瀛海威时空计费系统正式启有符合而真正实现了全网用户自动漫游。1998年5月,瀛海威又与中国邮电电信总局达成INTERNET接入服务合作协议,以确保为用户提供更好、更优质的服务。

  就这样,到了1998年,经过3年的苦心经营后,瀛海威已发展成为拥有三万七千家客户的全国知名的ISP公司和除邮电系统之外中国最大的一家电信网络公司。瀛海威建立了中国第一个公司网和电子商务。瀛海威几乎教育了国人所有关于因特网的基本概念。张树新被誉为中国“第一代织网人”,瀛海威的名字也因此深入国人心中,成为中国ISP产业的大哥大。

  瀛海威所处的是在中国还不为大多数人所了解的ISP行业。瀛海威用户通过电话线拨号上网,此段谓之接入服务。当接入成功后,若用户想浏览国外的站点,则必须通过中国电信的主干网。其中拨号网络部分收取的费用实际上就是电话费,这部分费用全部交给了中国电信,瀛海威只是过路财神。而瀛海威收取用户通过主干网浏览国外站点所交的费用还不抵瀛海威交给中国电信主干网的使用费用多,这样,用户访问国外站点的次数越多或时间越长,瀛海威赔钱也就越多。不仅瀛海威如此,所有的ISP都是如此苦苦支撑着。因为中国电信是中国电信业的龙头老大,它在中国有线网和无线网通讯上占据绝对统治的地位,几乎所有的通讯线路都归中国电信所有,这种垄断属于国家垄断。因此同一行业的任何一家公司都要执行中国电信制定的价格体系,遵守中国电信制定的政策,而无力与之竞争。

二、瀛海威的品牌策略

  自诞生之日起,瀛海威就在不间断的自造的“热点”中被新闻轰炸,由此在短短几年时间里,从一个无名的地方性网络公司成为广为人知的“中国信息行业的开拓者”。遍及全国各地的“瀛海威时空科教馆”几乎最早地一遍又一遍地用最通俗的语言告诉大家互联网的概念,几乎所有有关这个行业的概念都源于这家公司和这个行业的故事。瀛海威这个名字也最早地植入了中国人的心中。随着瀛海威业务的不断扩大,瀛海威一直没有停下它斥巨资进行公司形象以及品牌宣传的脚步。“网上中国”的故事就是一个典型。

  对于中国社会来说,1997年是欢腾、喧嚣的一年:香港回归,十五大,三峡工程……令这个民族人心振奋的事一件接一件。这时有人从一个叫“延安形象设计”的机构带回一个项目:你们利用这个时机做一个《网上延安》?势衷于创意的张树新凭直觉感到这是一个既有社会有商业价值的主题信息:《网上延安》创意很好,把延安的历史、现实、人物、故事都放到网上,通过教委组织全国中小学生观看进行爱国主义教育,同时也可增加公司收入。张树新同时指示,要做海量,用最好的技术先延安,后西安,再全国,最终推出《网上中国》,使之成为瀛海威的经典品牌。开新闻发布会、向传媒宣传是瀛海威最得心应手的公关方式。于是张树新向传媒宣布:为配合爱国主义教育,瀛海威将耗时三年,投资千万,推出《网上中国》大型主题信息。果然,大小传媒一时沸沸扬扬。经过制作部门的努力,一个多月的制作,200个网页,500幅图片、10多万字的《网上中国》终于制作成功。但是信息制作中心利用别的网站一些很粗糙的风光介绍,将其放在瀛海威自己的网站中,前面加上一个标识,冠以“瀛海威时空”,却给人一种很不严肃的感觉。喧嚣一时的《网上中国》的结果是:一个新闻发布会,一篇通讯稿,一部没有最后完成的网上延安。耗资十多万,结果却不了了之。

  从“Rose”、“中国的AOL”,到“交换中心”、“网上延安”,瀛海威充满了真真假假的或婉约动人或激情澎湃的故事。它在品牌上的大力炒作也的确给它带来了显著的回报:知名度的提高以及上网人数的大量增加,同时也巨大地增加了瀛海威品牌的无形资产价值。然而这些做法是否都很合适,张树新并未深入地思考过。

三、瀛海威的顾客与服务

  张树新创立瀛海威的初期将该网定为百姓网,但随着增值服务业的发展、市场的细化,瀛海威并没有适时转型。据统计,瀛海威网员登记人数有6万人,但绝大多数是25岁以下月收入一二千元的网虫。他们上网的目的是消遣和娱乐,这样的资金流动显然不足以支撑该网的运行。张树新一直沉醉于“百姓网”之中,对网的商业价值考虑不够。当投资人要求网上要有商业价值时,她无法开辟这样的客房市场,没有任何资金启动了。

  1996年9月至1997年10月,瀛海威使网民不得不面对的一个器笑不得的事实是:想通过瀛海威上网必须使用专有程序。这当然给用户带来了极大的不便,上你的网还要放弃我们的习惯而使用一种新的软件,商家反而在增加用户的麻烦。这种抗议声从用户到公司内部一直在不停地叫嚷,可是直到1997年10月,瀛海威才宣布取消这一规定。而在这两年漫长的时间里,瀛海威的高层主管坚持不改规定的原因竟是“公司花了大量财力人力研制出的专用软件不能随便舍弃”。

  瀛海威自1995年9月开通以来,始终有个技术问题没有解决,就是掉线。顾客投诉非常多,改正过来并不难,可拖了2年就是没人做。公司关心的是更大的项目,比如“交换中心”,比如“网上交费系统”,后者在当时非常超前,一个留美博士后关在屋里做了8个月,做成后放在网上却看不到市场价值。

四、瀛海威的员工与人事制度

  1997年7月到8月间,在瀛海威公司员工中流传着三本小册子:一本是《巨人集团兴衰始末》;一本是《大陆首骗牟其中》;第三本是一本讽刺公司管理貌似规范、实则低下的漫画集《道尔伯特管理原则》。这三本书迅速流传,甚至还出现复印本,但流传是半隐蔽的,没有人敢把它摆在桌面上。三本书的流传还有一个背景:瀛海威当时已经连续两个月拖欠员工工资。“其实,因公司财务发生困难,拖欠工资在别的公司也是常有的事。我们是受过教育的人,不是不能跟公司分担困境,由财务打报告,跟大家解释一下,很困难吗?但瀛海威不该没个说法。这就不是财务的问题了,而是对人不尊重”。于1998年初离开瀛海威的张小姐后来如此评说这一事件。

  在瀛海威,绝大多数员工并不知道自己的前景,不知道公司的前景,也不知道张总在做些什么。一位部门经理1996年底奉命计算1997年公司网上游戏的全年利润,目标是1000万元。“不知道这数字是如何定出的?因为怎么算也达不到1000万元,即使所有中继线用满24小时,公司称没关系,想办法,有点像大跃进,不行就加中继线,可加中继线的钱是实际利润的二倍。最后,我也不知怎么搞的居然算出了1200万元。”这位经理说:“公司曾要求我们在3个月内拿出10个高水准的游戏软件,可要知道,人家美国做一个《帝国时代》花了3年”。瀛海威有很多战略性的宏伟计划。“我们知道2000年以后我们会挣钱,可我们不知道现在应该做什么。”这是瀛海威公司员工中流传甚广的一句话。

据了解,在公司创建一年多的时间里,公司没有为任何一个员工上过保险。瀛海威广州分公司的一位职员还曾接到由公司单方面下发的合同单,在没有与该员工商量的情况下,擅自对该员工工资下调。一位离职员工说:“公司缺少一种畅所欲言的气氛。”

1997年7月,正是瀛海威处境较为困难的时候,公司领导层在凤凰山开会,本来是要讨论一些很微观的经营问题,不想张树新突然提出,讨论建立全国的Internet交换中心。这一提议让与会者吃了一惊。中国目前有四大主干网,做一个交换中心,所有用户到我这儿,国内网不就连了吗?“想法当然好,可做得了吗?”一技术员工说:“这可是国家行为,一个民营企业在目前的环境下哪有实力担此重任,尤其以瀛海威当时的处境……”。讨论了几天,最后不了了之。据说这就是瀛海威典型的决策方式。

“有人说中关村的企业像聚义厅。起先大伙绑在一起创业,老板员工不分,后来干着干着就散了,”一位瀛海威前高层干部说,“瀛海威一开始也是貌似很职业,到最后还是水泊梁山,本质是聚义厅。”

评点:(企业管理学博士:朱怀奇)

  事实上,瀛海威的“金融危机”早在1997年6月就出现征兆。自当年下半年,瀛海威面临着投资回收循环的重重矛盾。在相继建立了北京、上海、广州、深圳、福州、西安、哈尔滨和沈阳等八家分公司之后,网络铺得太大,造成经营上的很大困难。张屡屡向大股东兴发集团申请追加投资。到目前为止,兴发已投资上亿元,各股东对再投资失去信心,兴发集团认为,在瀛海威没有明显的市场转型、改变打法的前提下,资金注入只能是维持,不可能发展。兴发集团经多次考虑,提出采取重新配置资源,将兴发集团与瀛海威的转型捆在一起的策略来解决瀛海威的生存和发展问题,但没有得到张树新的同意。张仍希望以独立的网络服务商的面目出现。经过半年磨合,双方没能达成共识,张也没有更好的解决办法。

  双方各执一辞,究竟孰是孰非?更重要的是,面对ISP行业处境艰难的事实,明天的瀛海威路在何方?    

·《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社

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